企业销售如何做到合理市场占有率？

　　要点一、加强市场网络建设，扎扎实实地做好市场基础工作。

　　做销量和做网络具有本质性的区别，做销量与做网络的方法也大相径庭。做网络的本质是培育长期、持久的销售能力，销量只意味着昨天和今天，而销售能力则意味着明天和未来。昨天已经过去，今天将要过去，而明天对企业才至关重要。

　　很多企业尽管一时业绩骄人，但市场基础工作却非常薄弱，经销商缺乏忠诚，价格混乱，产品自相残杀。无“网”不胜，没有网络基础的市场占有率，是不足以体现企业市场地位的，这样的经营业绩是不可能持久的。

　　个体销售只能做销量，体系销售才能做网络。当业务员为了一已之利，为有效地加大提成数量而奔波时，企业一般来说只能取得销量，很难建立扎实的市场网络。因为提成最容易“一好遮百丑”，最容易伤害团队精神，最容易培养既得利益者，最难形成市场一体化。提成只适合个体销售，在提成的工资体制下，根本就不可能造就体系销售，也不可能真正将市场基础工作做好。

　　要点二、合理规划，追求业务“均衡”。

　　合理规划具有两方面的含义：其一是合理规划区域市场数量和区域市场规模，其二是合理规划区域市场内网点数量和网点规模。过分集中或过分分散都不可取。

　　第一，合理确定一批数量(区域数量)和一批规模(单个经销商的销售数量)。

　　最满意的结果是拥有满意的一批数量(足够多的区域)和满意的一批规模(单个经销商的销售量较高)。如果单个经销商经营规模无法足够大，就主要通过增加经销商数量来提升销售量。达到满意销售规模后，再回过头来提升单个经销商(区域)的规模。也就是说，先进行外延开发，再进行内涵开发。

　　在确定一批数量和一批规模方面，企业容易犯两个错误：

　　一是“普遍撒网，广种薄收”。很多企业四处开发，尽管销售量挺高，但由于没有形成规模的市场，一方面市场地位较低，没有影响力，没有抗风险能力，另一方面销售费用较高。

　　一是“重点捞鱼，过分集中”。这些企业在局部市场上市场占有率较高，一旦出现强有力的竞争者，风险也很大。

　　第二，合理确定二批数量和二批规模。

　　先取得满意的二批数量，再集中提高单个二批规模。没有满意的二批数量，就不可能取得满意的铺货率，没有满意的铺货率，就不可能取得满意的市场占有率。

　　要点三、树立目标顾客概念，只向目标顾客推销。

　　一种产品只有向目标顾客推销时，其销售费用才能最低，效益才能最好。不少企业根本没有目标顾客概念，盲目推销，其结果必然是对非目标顾客的拉动(广告或促销)造成销售费用大幅度提高。

　　向非目标顾客推销的另一危害是产品具有不确定性。对于既定产品，目标顾客比较满意，而非目标顾客则要么对产品质量意见较大，要么对产品价格意见较大。企业就不得不在品质和价格之间游离。对品质的调整影响成本，对价格的调整危害收益能力。

　　要点四、加强产品开发工作，建立科学、合理的产品结构体系。

　　向我们咨询的很多企业都存在产品过于单一问题，这种情况一方面由于主导品种缺乏保护(没有助攻产品)使主导品种竞争压力过大，一旦出了问题整个市场就会崩溃;另一方面主导品种创造的市场机会，没有相关品种填充。

　　不少企业的市场占有率是靠一两个好的产品，或某个时期的市场机会，运用大力度广告促销形成的，带有明显的赌博性质和偶然性，很难“复制”，也很难持久。

　　为了便于理解，我们有时习惯于将企业的产品牵强附会地划分为“打市场产品”和“守市场产品”，以此提醒企业靠一二个“元勋”产品是不可能包打天下的。那些产品更新换代慢、缺乏创新的企业或行业都无不充满危机和暮气。

　　要点五、建立与销售规模相适应的营销队伍。

　　企业必须拥有与市场占有率相匹配的营销水平，超越营销水平的市场占有率，只能是昙花一现。

　　要点六、谋取与市场份额相对应的利润水平。

　　二十年来，中国的很多行业，在企业盲目追逐市场占有率的影响下，从高利润到低利润，到无利润，甚至到不惜亏本经营。如果没有利润，企业就无法进行必要的积累，如果没有积累，企业还想“发展”，就意味着企业只能不停地进行再投入。一且资金来源出了问题，企业将难以为继。不要说规模和实力都还很小的中国企业，就是创造了“东亚奇迹”的日本和韩国企业，在席卷东亚的金融危机中也都栽了跟头。

　　市场占有率不等于利润大，没有赢利能力和赢利空间的市场占有率，只能使企业貌似强大，不可能赋予企业真正的实力。